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人物硬汉张近东【资讯】

发布时间:2019-10-09 20:04:59 阅读: 来源:保护器厂家

陈润

与两位著名对手黄光裕、刘强东的霸道激进对比鲜明,张近东展露在世人面前的形象是一位温文尔雅、低调深沉的儒商。然而这并非他的全部,他实际上雄浑刚硬,铁腕雄心,完全是一位典型的中国硬汉。

2015年8月10日,阿里巴巴投资约283亿元成为苏宁第二大股东,苏宁则以140亿元认购对方不超过2780万股新股票,中国零售史上最大手笔合作由此诞生。

沸反盈天的舆论似乎只强调马云的精明和野心,却忽略张近东的以退为进。在过去5年间,这个师范生出身的白面书生以破釜沉舟的决绝勇气,带领拥有18万员工的千亿公司向互联网企业转型,“大象”转身,如履薄冰,与阿里巴巴联姻无疑是互联网征程中最关键的一步,打通线上线下的O2O进程将实现飞跃。

张近东展露在世人面前的形象是一位温文尔雅、低调深沉的儒商,与两位著名对手黄光裕、刘强东的霸道激进对比鲜明。然而这并非他的全部——他实际上雄浑刚硬,铁腕雄心,再加上身材结实、浓眉大眼、面庞冷峻的外表,完全是一位典型的中国硬汉。

自1987年创业至今,张近东已走过28年风雨历程,对手起落沉沦,他仍续蓄力前行。

江湖变幻,硬汉依然。

有60%的把握就坚决干

1984年,张近东从南京师范大学中文系毕业,被安排到学校当老师。这是同学们梦寐以求而又认为理所当然的职业,但是张近东并不这么想,年幼时的致富梦想一直鼓励他重新选择道路,最终被分配到南京市鼓楼区的国有企业“豪威集团”当一名文员。

真正参加工作后,张近东才认识到,现实并不像想象的那么美好。他每个月拿55.8元的死工资,上班时间固定,工作很枯燥,技术含量很低,他尝试提出新想法,可在国有企业都很难推动,内心苦闷不堪。

3年之后,哥哥张桂平“下海”干个体户,张近东毫不犹豫跟随哥哥创业,联手开办一家空调服务公司,承揽电脑、空调安装等零散活儿。张近东经常利用业余时间跑去帮忙,他勤奋热情,为人仗义,有些高校的业务慢慢交给他,既有计算机、打印机等零散设备的集中采购,也有老虎钳、钻头、钉子等小物件。张近东说:“可能当时学校老师也没什么经验,由我们集中代购,赚点差价。”那时没有固定的主营业务,什么赚钱卖什么,张近东说:“没有想过赚大钱,主要是为了生活。”

1989年,一件小事让张近东深受触动。有一天,他和七八个同伴去上海游玩,大家都想体验一下外国情调,就走进百乐门一家咖啡店喝了几口咖啡。结账的时候,张近东拿着服务员递过来的将近100元的账单傻了眼,这比他一个月的工资还要多。回到南京,张近东立刻在湖南路开办康乃馨咖啡厅。

开咖啡厅需要购买空调,当时春兰空调享誉全国,可是在南京没有代理商,商场价格太贵。张近东通过熟人找到春兰空调南京办事处主任卞国良,顺利以优惠价格拿到两台柜式空调,两人从此结缘。后来卞国良带客户去康乃馨咖啡厅,张近东大方免单,这让卞国良刮目相看,渐渐成为意气相投的朋友。

当时很多高校、企业开始使用空调,与张近东熟识之后,卞国良经常把客户介绍给张近东,让他赚些差价,张近东逐渐意识到空调市场的广阔前景。20世纪90年代初,春兰空调进入高速扩张时期,将直销方式改为在各地招经销商。经卞国良引荐,张近东前往江苏泰州的春兰空调器厂参观,并当场敲定经销合作。他后来说:“做事情只要有60%的把握就坚决干。”

张近东看中了老东家豪威集团位于宁海路60号的一间门面房,一年租金7万元,但当时他手里只有10万元,他建议豪威集团以房租作股投资,却遭到拒绝。因为装修一拖再拖,开业时间从9月一直拖到12月,这对空调销售而言简直就是一个笑话,张近东心里也十分窝火。

1990年12月26日,张近东的专营店开业,店面不足200平方米,包括他本人在内也就十几个人,却竖着两个牌子,一个是“苏宁交家电公司”,一个是“春兰南京专营店”。春兰空调是他唯一的合作厂家。

那是一个寒冷的日子。早上,张近东燃放鞭炮庆贺,热闹开张。下午,天空飘起雪花,这对取暖型空调的销售真是个好消息。果然,当天就有人买走一台柜式空调。南京生意人有个说法,如果开业当天就有进账,将来必定发大财。当天晚上,张近东兴高采烈地带着大家下馆子,庆祝顺利开张。回家的路上,28岁的张近东走在风雪中,心里却暖洋洋的。

宁海路并不繁华,但是周围高校林立,又与江苏省政府所在的北京西路相交,生活的都是经济条件优越的群体。而且,当时全国空调年产量仅24万台,根本无法满足消费需求,虽然价格不菲,客户却络绎不绝。春兰空调专营店的生意很红火,张近东忙得不可开交。1991年春节过后,气候日渐升温,生意越来越好,张近东猛然发现,他进入的是一座巨大金矿,财富增长的速度比他当初想象得要快得多。

为了赚更多钱,张近东不仅做空调零售,也做批发,身兼采购员、促销员、搬运工……什么活儿都干。到1991年8月盘点,张近东大吃一惊,不到一年销售额达到2000万元,盈利几百万元。

这一年,张近东在深圳与供应商吃饭,席间对方高声说:“现在百万富翁不稀罕了,深圳已有千万富翁啦!”张近东并未声张,只是默默喝了两杯酒。在座没有人会想到,眼前这个29岁的年轻人已身家千万。

渗透与争霸

南京素有中国四大“火炉”之称,张近东的空调生意也热得发烫。

产品供不应求,资金紧张时没钱屯货,他就先收钱再去进货、送货、安装,“先卖货,后进货”后来逐渐演变为“反季节打款”,即淡季打款,旺季进货。工厂拿到苏宁预付款可以保证淡季稳定生产,避免生产能力浪费,而且淡季原材料、零部件的采购成本比较低。对于苏宁来说,淡季订购可以拿到较大优惠,而且抢在对手之前把货源敲定落实。这种“双赢”合作实际是张近东的豪赌,因为所有风险全部由苏宁承担。张近东比谁都关心天气预报,担心下一年是“热夏”还是“凉夏”。有一次他给春兰支付5000万元预付款,在支票上签字时右手竟然发抖,浑身大汗淋漓。

然而,随着苏宁以“打款机器”的方式迅速壮大,合作厂商意识到“掌控终端、实现渠道扁平化”的重要性,直接渗透到二、三级市场,甚至自建终端。1997年,春兰投资10亿元,建设3000家星威连锁店,由过去的发展大户转为封杀大户;美的宣布:“限制大户,扶持中户,发展散户。”海尔则为“建立店中店,发展专卖店”。“砍大户”成为20世纪90年代末家电行业的流行词汇。

对张近东而言,过去的盟友已成为竞争对手,他利用行业混战的洗牌机会开拓新的合作伙伴,以合资参股的方式加强控制权。1998年参股江苏三洋,1999年3月与熊猫电子合资生产空调,5月又投资飞歌空调南京公司,2000年11月与广州华凌共同组建北京华凌。张近东绝不给对手留下扼住咽喉的机会,“渗透”策略可以提升供应商的可靠、保障力度。虽然后来的结果证明“捆绑婚姻”无法善终,但2000年苏宁营业额不降反升,达到40多亿元,成为中国空调行业打不倒的经销大户。

与此同时,苏宁的经营模式由批发转向零售,将一些办事处转变成子公司,在条件成熟的县市开设零售专卖店,尝试连锁经营。当时批发一年能做20多亿元,但张近东强力压缩,将资源从批发部门转移到零售业务上。1999年12月,在被誉为“中华第一商圈”的南京新街口,苏宁自建18层的苏宁电器大厦开业,这是中国当时单店营业面积最大的综合电器零售商场,张近东摒弃传统的招租代销模式,全部自营。

1999年正是中国电子商务发轫之年,8848、阿里巴巴、当当、卓越、易趣等群雄并起,张近东专门请咨询顾问探讨电商模式。2001年,苏宁与新浪合作推出电器商城,同时独立推出中国家用电器网,这是张近东在电商领域的最初尝试。不过,由于网购普及、信用、支付、物流等瓶颈问题无法解决,张近东说:“通过反复考察和权衡,我最终选择先从实体门店做起。”

此时中国家电零售行业已进入苏宁、国美双雄争霸时代,战场从区域市场扩展到全国,双方短兵相接,跑马圈地。2004年6月,国美抢先在香港上市。一个月后,苏宁登陆深交所,张近东兴奋得连上市敲钟的槌子都敲断了。2006年,国美收购永乐之后,黄光裕提出收购苏宁,张近东强硬怒斥黄光裕:“苏宁做事虽然低调,但不是无能,你不要想,即使想买也买不起,如果苏宁做不过国美,就送给你。”两年后,苏宁的销售额和店铺数终于超过国美,而黄光裕也在年底锒铛入狱。再过两年,国美陷入控制权之争,苏宁顺势成为行业老大。一年后差距拉开,2011年苏宁的年收入约为国美的1.57倍。

春风得意时,一匹黑马从半路杀出来。就在苏宁与国美竞争最白热化的2005年,张近东的江苏老乡刘强东上线京东商城,此后以每年200%~300%的增速一路狂奔。3年之后,京东转向综合电商,陆续上线日用百货、服装、图书音像、食品饮料等品类,销售额增至13亿元。

电商的狂飙突进令张近东深感恐惧,仿佛10年前的旧梦重现。只不过,这一回他被彻底惊醒,开始谋划第三次转型。

“大象”转身

2010年2月的第一天,苏宁易购上线,7月正式运行,当年销售额超过20亿元。不过,张近东的电商观念并未因此产生根本改变。他认为“互联网不能作为商业流通的根本”,“网上商城按产品成本价销售,无法提供附加值,不符合商业发展规律”,“电子商务永远也取代不了实体门店。”

一年之后,京东销售额突破300亿元,接近苏宁、国美实体店的1/3。更凶猛的是,京东等电商依然保持200%以上的增速,而苏宁等实体店只有15%~20%。这不只是增长快慢的较量,而是此消彼长的厮杀,据中怡康统计显示,2012年1月、2月空调、彩电等在传统家电卖场销售增速降低20%,而电子商务却增长150%以上。

张近东开始大刀阔斧的变革,把线下的门店、采购、物流优势搬到线上。2013年6月,苏宁消除价格壁垒,实行线上线下同价,将两大平台合二为一,协同发展;9月,苏宁对第三方卖家免费开放,同时在实体店帮助商户进行品牌展示,为消费者提供零距离体验;苏宁遍布全国的1600多家店面配套提供自提、支付、配送等服务;为了引来流量和进行终端布局,苏宁在10月收购PPTV。

值得一提的是,2012年9月25日,苏宁以6600万美元并购“红孩子”,这个母婴品牌以女性用户为主,客户群活跃度高。而苏宁客户男性居多,但女性才是零售购物的消费主体,收购“红孩子”不仅能扩充商品品类,形成在母婴商品领域的优势,还能扩充客户群体。

2014年5月20日,苏宁易购上线超市频道,食品、酒水、居家用品……商品琳琅满目。苏宁还依托门店优势,把超市布局到线下,定位“大众+精品”,店内的商品都是苏宁从线上超市精心挑选的,还可以在虚拟货架上通过扫描二维码购买商品,然后由苏宁易购负责送货上门。从传统的3C、家电到母婴、美妆、超市、百货、服饰、图书、虚拟产品等全品类扩张,张近东看得很清楚:“苏宁全渠道的价值必须要通过商品来体现,用户的体验、流量的引入、黏性的提升,最基础也是最重要的就是商品丰富度。”

相对于天猫的“双十一”、京东的618店庆日,苏宁在2014年推出独具特色的“818购物节”。为确保物流品质,苏宁“急速达”在不加收任何费用的情况下,客户下单2小时内送达。截至2015年一季度,苏宁在全国90%的区县实现“次日达”,55个城市、152个区县实现“半日达”,有些地方实现一日三送,2小时送达的“急速达”服务产品达2000多种。

不过,苏宁的优势依然是线下庞大的实体店资源,如何最大程度挖掘优势是转型关键。2015年4月28日,上海浦东的一家苏宁店经过改造重新开业,吃、喝、玩、乐全部都有涉及,这是苏宁推出的苏宁易购生活广场,处处体现O2O思维。苏宁在全国有1600多家店面,做O2O拥有得天独厚的优势。张近东对未来门店的定位很清晰——获取流量的入口,为用户提供体验的宝贵资源,低成本服务用户的载体,O2O模式的核心。

苏宁一直以互联网思维改造实体店,比如全店Wi-Fi覆盖,产品由家电为主调整为综合品类,尽量转化为虚拟展示,线上购物产品自提,为线上导入流量等。作为实体店互联网改造的样板,苏宁易购生活广场被打造成一站式生活服务平台,主营业务不再是销售,而是“卖生活、卖服务、卖体验”。对于那些不能成为入口、提供体验的店面,苏宁坚决淘汰。

张近东将未来的店面定义为“云店”:“用乔布斯做苹果、雷军做小米一样的精神去做云店。”外界开始鼓吹苏宁要做“亚马逊+沃尔玛”,不过这种论调依然没有满足张近东的胃口,他在2015年3月接受采访时豪气冲天:“现在的目标是要超越它们,而且很有信心。”

(责任编辑:HN055)

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